:: صفحه‌ی اول     :: درباره‌ی ما     :: تماس با ما
چهارشنبه، ۲۶ مهر ۱۳۹۶
:: English Section
P نگاه منتقد
دفاتر «وابسته» به «لیدر»ها شکست می‌خورند...

سعید برآبادی (شرق، ۲۹ خرداد ۹۵) از بهرام شیردل [سلبریتی‌ معماری کشور] می‌پرسد: «...گفتید لیدر در جامعه معماری ایران وجود ندارد، آیا شما خودتان را آن لیدر می‌دانید یا می‌توانید شخصی را به من معرفی کنید که دارای چنین ویژگی‌هایی باشد؟» و شیردل پاسخ می‌دهد: «...خیلی دلم می‌خواست می‌توانستم از چنین شخصی نام ببرم [...] اما به صورت ناخواسته و غیررسمی و حتی تعارفی، من لیدر معماری ایران هستم. اگرچه معماری کشور سازمانی ندارد! ...».
اگر دستی هرچند از دور بر آتش معماری و ساخت‌وساز داشته باشید و به قول معروف سرتان در حساب‌وکتاب باشد و البته دوروبرتان را کنجکاوانه/معمارانه‌تر نگاه کنید، به نکته جالب توجه و نوعا غم‌انگیزی برخورد می‌کنید و آن هم اینکه عموما دفاتر معماری که هویت آنها منوط به یک قهرمان معماری نیست [به قول فرنگی‌ها ستاره معمار یا Starchitect] و به‌عنوان یک کل منسجم در عرصه طراحی عمل می‌کنند، موفق‌ترند؛ به عبارتی دیگر معمولا سلبریتی‌های معماری بیشتر حرف می‌زنند و نهایتا درآمد آنها از نفس عمل طراحانه به صفر میل می‌کند و ماحصل کار،‌ گر محک تجربه‌آید به میان، ورشکستگی قهرمان داستان و آهی است که از نهاد ناظر بی‌طرف برخواهد خاست! صرف‌نظر از جنبه‌های پر‌زرق‌وبرق شهرت معمارانه، دفاتر تک‌قهرمان در بیشتر مواقع مصداق تعاریف اقتصادی «ورشکستگی» هستند [به عبارت ساده‌تر، ورشکسته هستند ولی خودشان خبر ندارند]؛ یعنی به زبانی علمی‌تر، تراز مالی آنها نه‌تنها حائز سود سالانه بعد از کسر تمامی هزینه‌ها نیست، بلکه غالبا برای حفظ همان «زرق‌وبرق»، قهرمان [قصه ما] مجبور است از جیبش [یا جیب/ ارث پدرش] هم هزینه کند؛ قهرمان/لیدر‌هایی با تلی از آثار ساخته‌نشده [بعضا دریغ از یک اثر ساخته‌شده] ولی جالب توجه، قهرمان‌هایی با آثار اندک ساخته‌شده ولی به ثمن‌ بخس و نهایتا قهرمان‌هایی با هزینه فراوان تبلیغات مجله‌ای [در قالب ظاهری معرفی پروژه، گفت‌وگو و بحث و البته محتوای مالی رپرتاژ آگهی].
واقعیت این است که هر سازمانی نیازمند یک راهبر [ظاهرا واژه «لیدر» لوث شده است] است، اما مزیت رقابتی پایدار، منتج از عملکرد درست طراحی است، نه داشتن یک «قهرمان/لیدر طراحی». سازمان‌ها و شرکت‌هایی که براساس عملکرد طراحی بنیان نهاده شده‌اند باید تیم مدیریت طراحی‌ای تشکیل دهند که در برابر تغییرات اولویت‌های سازمانی، زیرک و هوشیار باشد. چنین رویکردی به ایجاد انگیزه برای قابلیت‌های پویا پرداخته، در مقابل رقابت به حفاظت از دارایی‌های سازمانی می‌پردازد. نانسی نایپر (Nancy K. Napier) در کتاب «عرصه خلاقانه»* با تبیین یک چارچوب اکتشافی به جزئیاتی درباره چگونگی توسعه خلاق سازمان و استفاده از روال‌ها و فرایندها برای تقویت توانایی همکاران خود در راستای رسیدن به نتیجه خاص و خلاق، می‌پردازد. در چنین چارچوبی، ابتدا معمار کارآفرین در یک موقعیت بحرانی قرار داده می‌شود [به‌عنوان مثال «معمار، حمایت‌کننده و توسعه‌دهنده قابلیت‌های خلاق»] و در اثنای مطالعات موردی به برجسته‌کردن نقش محوری «کارآفرین خلاق» در موقعیت بحرانی مشارالیه می‌پردازد. در نهایت خلاقیت با ساختن و یافتن فکرهای جدید و نوآوری دانش‌بنیان با کاربرد فکرها سروکار دارد. از نظرگاه مدیریتی هر برنامه‌ریز بسیار موفق به صدها فکر و ایده کاربردی نیاز داشته، موفقیت نهایی و در بعضی موارد بقای سازمان به توانایی برنامه‌ریز در دانش ایجاد و به‌کارگیری فکرهای جدید بستگی دارد نه به فردگرایی او در عرصه‌ای که «سازمانی» ندارد.
پی‌نوشت:
* Nancy K. Napier and Mikael Nilsson. The Creative Discipline: Mastering the Art and Science of Innovation. Westport: Praeger, ٢٠٠٨.

بازنشر از: شرق. شماره ۲۹۴۶ - ۱۳۹۶ شنبه ۴ شهريور

P تبلیغات
دانشگاه آزاد اسلامی واحد امارات در رشته کارشناسی ارشد شهرسازی دانشجو می پذیرد
 مسترکلاس تخصصی ژورنالیسم در حوزه شهر و معماری